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成功增长的定制法  浏览次数:1521

徐沪初
博斯公司(Booz&Company)全球合伙人、大中华区副总裁,拥有10多年管理咨询经验。曾先后为中国各级政府、大型国企、传媒、汽车等行业客户提供大量咨询服务,他在企业的总体战略、运营战略及组织管控等领域,形成了系统的方法论和独到的见解
 
为何企业的增长方案常常不见成效?很多时候,企业的高层决策人仅仅关注增长战略的内容,而忽略了执行。博斯公司进行过一项调研,探求成功增长战略背后的支撑要素。以高管的管控形式区分,四种管理模式被广泛采用。
第一,自行组织型(对内容与流程的管控度均较低):采取自由管理方式,给予员工足够的空间去发展新的想法。第二,议程制定型(对内容管控度高,对流程管控度低):高管层会为公司的新产品、新服务设定清晰的愿景,但不会插手具体的执行工作。第三,内容管控型(对内容管控度低,对流程管控度高):高管们会创建能够培育新想法的框架,并为最佳方案提供资金支持,委派核心人员监督直至方案成功。第四,全程指导型(对内容与流程的管控度均较高):高管层拥有对企业所有发展方案的决定权,并严密监督各方案的整个执行过程。
调研结果显示,任何增长模式都不会一直比其他三种有效。企业若能找到适合自身的模式并加以发展,就可显著提升增长潜力,这个过程包括一系列流程:
方案成形:全程指导型企业对方案的制定与发展紧握掌控权,只要高层能避免外部干扰,这种方式会颇有成效。在自行组织型与议程制定型模式中,管理者能够从众人的思维中获益,但需要保证所有想法高度连贯且满足市场需求。内容管控型公司的总部仅仅掌管方案的产生,它鼓励组织中更多的人来实现增长,充分的财务指导及合适的评价标准能达到最佳结果。
员工聘任:我们的调研发现了一个适用四种增长模式的指导原则:为一个增长方案培育高质量人才,比制定宏伟目标和坚持全程监控更能促进成功。
资金管理:在议程制定型企业中,有远见的CEO必须调整业务单元的财务目标,使之与企业愿景匹配。全程指导型企业的业务单元应尽早承担财务责任,甚至远早于新品上市。而对内容管控型企业,挑战是如何使各业务单元为全盘的增长方案保证资金供给和执行热情。
执行实施:全程指导型公司的总部对方案的严格管控可能会打击业务单元的积极性,因此需要明确的流程鼓励业务单元的积极参与。相反,自行组织型与内容管控型企业需避免孤岛思维,避免各业务单元分散形成各自的“附属方案”。
控制监督:当一个方案正式运行,议程制定型企业通过为业务单元负责人提供创业自由来维持前进的势头。而全程指导型企业则恰好相反,需要的是规范化的报告机制与频繁的沟通。辨识并采用最合适本企业的增长模式,能使高管意识到企业增长的具体复杂性并找到更好的解决方法,而盲目坚持某一种模式则不是可取的战略选择。